一般來說，三年時間足夠判斷一件事情到底靠不靠譜。以一個吐槽的視角來說，不一定對，但仍然能說明一部分問題。
醫生集團發展了四年，難有起色，難在商業運營管理戰略作用不清晰：1、在用戶增長過程中注重資金效率；2、增加收入，逐步縮減虧損；3、極力在用戶增長和收支平衡之間做好平衡。
這些本來理所當然應該踏踏實實、一步一步做的“基本功”都在醫生集團爆發階段被忽略和拋棄——醫生集團的存活期被不合理地拉長了。
事實上，醫生集團即使擁有很好的戰略管理計劃，但市場決策和運營管理卻很差。醫生集團注重商業運營管理本質對資本市場來說是一件好事。等到蟄伏期過去，資本市場回暖，真正貼近商業運營管理的醫生集團會因為經得起市場的挑戰和考驗變得更強更健康，也會越做越強，也會給支持他們的投資人帶來豐厚的收益。
對任何一家醫生集團而言，比政策或理念本身更珍貴的，是腳踏實地的經驗。很多時候國外的成功案例，可能僅僅只能作為一個方向上的指導，不是參照國外的醫生集團路子就可以走出來的。基于中國的國情，文化、市場環境、消費習慣等等的不一樣，在醫療市場上做什么、怎么做，有時候還是需要醫生集團自己去摸索。現在正是思路更新、重新規劃如何活好的關鍵時期。
顯而易見，現今醫療市場上技術成熟且水平穩定的醫生集團幾乎沒有。現今行業觀察也僅僅是從技術角度來看醫生集團，大多數醫生集團并不能直接面對診療服務，只不過都只是作為流量入口而存在。在產品層面，技術層面，市場層面缺少運營和服務經驗和更深層次的思考，主要還是為了融資。特別是那些所謂高估值，但商業模式不成立的的“偽醫生集團”。至少現在來說，已經幾乎沒有想投資的資本還有興趣繼續跟進了。
醫生集團能否成為行業一個很高頻的場景，整個進化的契機是考驗其技術團隊研發新的產品策略實力，包括核心技術研發團隊以及運營維護管理團隊怎樣以高品質、更具性價比的產品對標市場需求。
誠然，阻礙醫生集團成長最迫切的阻力不是市場上的博弈、不是政策的變化，而居然是商業運營管理的瓶頸，及其業務團隊專業度核心力量背后擁有一支經驗豐富、戰力強大的團隊，包含設計、建設、運營、管理這些高精尖的技術活。且能堅守兩個“正確”方向：一個是如何拓展新消費場景，另一個是怎樣挖掘泛醫療健康潛力。
事實上，現今不少醫生集團做資源管理輸出場景中，處在靠實體醫院做拐杖的輕資產配置階段。以入駐公立醫院形式的醫生集團來看，其獨立經營的空間并不大。這種輕資產商業模式能夠做得到又看得見的增量利益，或有成長性的利益，至今尚不能可期。因為多數醫生集團之間戰略目標、資產底盤、資金實力、業務重心都有不同的體現，利益體現在項目數量和進攻力度上，缺失一種成本更低的技術架構。這就像一日用三餐一樣，無論去哪家餐廳，都不如自己做飯更實惠。
長遠來看，醫生集團需要開發一套自己的技術架構，并不斷對架構的Bug 形式翻新，這才是最經濟的。唯有這樣，才能真正讓優質醫生集團在醫療服務領域創造價值，有望憑借自身品牌價值，聚焦在最具含金量的業務上，為其在醫療服務差異化市場進一步擴大份額、增強品牌認可度，要做就做別家醫院沒做過的事情。
醫生集團商業運營管理核心驅動力，一定在于技術創新的驅動。如何找到新的驅動力，這決定了醫生集團是曇花一現還是逆流而上。比如，“個性化醫療”象征的“精準”“高效”“智慧”使其成為改變醫療行業現狀的有效切入點。個性化醫療的意義在于，將人體化整為零，把對“人體”精確的診斷改換成對“器官”的精確診斷，提供更有效、更有針對性的治療。
比如，研發出更多的以前行業場景當中那些醫療服務問題沒法解決的協助性產品。智能導診與患者實現互動，智能監測設備幫助患者進行醫療服務的追蹤和個性化定制等。做大醫院也在做的事情，這樣對資源和資本也是一種浪費。
從醫生集團發展階段來講，幾乎都有著類似的思維，以擁有的醫生資源成為公司輸出的產品之一，也在為合作醫院貢獻技術上的優勢，打通B端與合作醫院之間的連接，自以為本身的商業模式似乎沒那么重要，其實是對生態布局缺少清晰的輪廓，未能意識到醫生集團資源價值供應鏈本身的價值，致使各個項目部門自行其道，完全缺少任何的溝通和協作，內部管理當中的一潭死水嚴重內耗，是一個“羊毛出在豬身上”典型的案例。談什么情懷和態度，祈求醫生集團如何引爆行業創新，只能是空中樓閣罷了。
另外，這兩年過度的醫生集團資本炒作，只能是給資源錯配帶來的一個麻煩。投資方選誰都有可能賠錢，即使選擇喜歡把自己塑造成一個醫生集團愿景家的醫生集團，未必會有自洽的價值考量，賠了或許還給資本留個名氣在。
對于現今大多數醫生集團來講，真正重要的是在活著的關鍵環節上，都是通過現成的技術和市場，精準捕獲流量，迅速進行資源配置，以最快的速度在細分領域進行垂直運營，占領市場，但都沒有創造出真正的行業壁壘；自由執業醫生誕生的醫生集團也更多依賴于講故事拿融資，做大規模體量謀求上市，但也沒有真正在推動行業進步上創造出多少價值。
靠融資，不是靠技術生產力驅動醫生集團發展的，到最后還是會變成一個資本的游戲。你能做，別人也能做。所不同的只是到底是誰的資本。
對于進場較晚的醫生集團而言，什么時候進場并不重要，最終比拼的還是背后的資源。新近成立的多數醫生集團，沒有孰優孰劣，只有合不合適。事實也證明，頭部醫生集團創始人多擁有巨頭工作背景。醫生集團創業，是普通醫生無法參與的，這里不是能力和創意的戰場，而是資本的戰場。
在醫生集團發展節點的創新路徑選擇中，資本擁抱了短平快的商業模式驅動，最終也讓醫生集團擁有了短平快的生命力。最終卻容易走入這樣的困境，市場進入瓶頸，燒錢不見盡頭，而盈利遙遙無期。這背后是資本的短視，是創業者的浮躁，是“彎道超車”的自我迷醉。
顯然，這種炒作是不利于醫生集團靜下心來踏實發展，要堅持把手上能做的技術積累，人才積累和品牌積累與市場相符合的價值鏈核心端做好，能以輕量成本置換到頂級資源，不失為一筆劃算的商業價值。
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