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醫(yī)療健康服務(wù)時(shí)代，民營醫(yī)院從對行業(yè)的理解和認(rèn)知上來講，不能只是醫(yī)療服務(wù)技術(shù)的單純應(yīng)用，在現(xiàn)有資源技術(shù)里面，應(yīng)該形成一個(gè)醫(yī)療質(zhì)量與安全相匹配的完整生態(tài)閉環(huán)。

閉環(huán)形成一定是基于新的認(rèn)知模式、新的影響力模式。比如，產(chǎn)品即品牌，運(yùn)營即市場，一切以轉(zhuǎn)化率為核心的同時(shí)，更重要的是品質(zhì)服務(wù)提升。

這個(gè)提升需要重新構(gòu)建現(xiàn)今醫(yī)療服務(wù)重要場景，把醫(yī)院變成不曾扮演過的角色，以用戶為導(dǎo)向升級(jí)就醫(yī)體驗(yàn)。

事實(shí)上，從民營醫(yī)院現(xiàn)在實(shí)際的醫(yī)療服務(wù)量可以看到，第一，它不高頻；第二，在優(yōu)質(zhì)醫(yī)生資源相對稀缺的學(xué)科領(lǐng)域里面，所對接的閑置的資源，不會(huì)說醫(yī)生現(xiàn)在有空抑或沒患者看，顯然，民營醫(yī)院在這個(gè)對接上是不匹配的，醫(yī)生一定不是優(yōu)秀的。

以用戶為主導(dǎo)的“極致體驗(yàn)”，其實(shí)就是運(yùn)營一個(gè)服務(wù)，然后幫用戶解決問題。不但有流量，也帶著業(yè)績額上來了。

好醫(yī)生不需要市場對接，都是患者來找醫(yī)生，甚至還要預(yù)約排隊(duì)等才行。

把醫(yī)院能力品質(zhì)這個(gè)維度真正做強(qiáng)，最重要的是投資人老板的“心態(tài)脫貧”，把民營醫(yī)院以前缺失的協(xié)同能力和效率提高，就是一家運(yùn)營管理戰(zhàn)略對標(biāo)的品質(zhì)醫(yī)院。

無可置疑，資金、人才、技術(shù)，已成為推動(dòng)每一家醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)的三大重要因素。民營醫(yī)院正在經(jīng)受人才儲(chǔ)備不足、培養(yǎng)緩慢一個(gè)又一個(gè)的實(shí)力考驗(yàn)，這些首要資源也成為既能讓民營醫(yī)院能夠活下去，又能避開市場起落跌宕的周期。

如何把握生存的關(guān)鍵，站在新的“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”上，制定“穿越周期”的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)成為民營醫(yī)院現(xiàn)今面臨的重要任務(wù)。

眾所周知，民營醫(yī)院只能在現(xiàn)階段小范圍發(fā)力，價(jià)值難以全面彰顯，這些普遍問題，除了技術(shù)之外的因素，還必須克服一些內(nèi)部問題，如改進(jìn)對于待開發(fā)的新興市場的靜態(tài)認(rèn)知，搞清楚醫(yī)療行業(yè)自身的復(fù)雜規(guī)則和產(chǎn)業(yè)關(guān)系，用品質(zhì)醫(yī)療服務(wù)技術(shù)撬動(dòng)民營醫(yī)療行業(yè)版圖，促進(jìn)醫(yī)院口碑名聲越來越好，真正在醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中獲益。

因此，對于周期，應(yīng)當(dāng)敬畏，面對困境，更應(yīng)該堅(jiān)持下去。

如果一家民營醫(yī)院缺乏戰(zhàn)略高度的認(rèn)知，執(zhí)行上缺乏反饋，那么，聚焦“擴(kuò)張和利潤為先”的戰(zhàn)略方向及其發(fā)展態(tài)勢上，是無法保持清醒的頭腦和運(yùn)營上的糾偏，更不用說運(yùn)營有術(shù)了！民營醫(yī)院本身就有很多未知之處。

1.在組織共識(shí)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建長期人才策略。對于以往那種“求賢若渴”似是而非的態(tài)度，寬泛而模糊的價(jià)值觀，轉(zhuǎn)化成實(shí)質(zhì)性、可量度的行動(dòng)目標(biāo)，有的放矢。

也就是說，一家民營醫(yī)院厲害的不是投資老板這一條錦鯉，而是背后具有健全的源源不斷培養(yǎng)新錦鯉的策略方案或人才“錦鯉池”效應(yīng)的活水機(jī)制。

2.夯實(shí)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)核心。以清晰的醫(yī)院愿景使命，達(dá)成醫(yī)院能力目標(biāo)。要明白民營醫(yī)院從上到下的認(rèn)同和努力，具體來說是“三群人”的共同承諾和積極投入。

掌門人、醫(yī)療運(yùn)營直線主管、人力資源。其亮點(diǎn)在于判斷清楚常規(guī)業(yè)務(wù)目標(biāo)靠的是經(jīng)驗(yàn)積累，而運(yùn)營戰(zhàn)略目標(biāo)最重要的就是順勢而為。倘若常常更換管理層，就像一條船有航行圖卻沒有稱職的船長一樣。

3.醫(yī)療運(yùn)營管理者承擔(dān)的不僅是業(yè)務(wù)科室財(cái)務(wù)業(yè)績報(bào)表、醫(yī)療需求用戶留存、轉(zhuǎn)化率這樣的雜事，更重要的是在醫(yī)療服務(wù)過程協(xié)調(diào)解決了哪些醫(yī)療業(yè)務(wù)和哪件痛點(diǎn)的事。這些問題都可以從醫(yī)療服務(wù)很多細(xì)節(jié)處能找到答案。

4.以運(yùn)營戰(zhàn)略管理為發(fā)展重點(diǎn)，擁有引以為傲的運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)，以運(yùn)營團(tuán)隊(duì)具備優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)能力以實(shí)戰(zhàn)定位，核心競爭力是拋開以往純理論的說教，用可行的方法解決實(shí)際的問題。

比如，展開以學(xué)科業(yè)務(wù)產(chǎn)品小組為核心的品牌生態(tài)運(yùn)營，把KPI的第一作用“運(yùn)營目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績實(shí)實(shí)在在的“業(yè)務(wù)指標(biāo)”量化過程。

5.現(xiàn)今許多民營醫(yī)院雖營收增長超過預(yù)期，但利潤率依舊持續(xù)走低。這其中的意味不言而喻。可以將眼光放在為產(chǎn)品、運(yùn)營做增長的團(tuán)隊(duì)方面，給他們提供更加快速、高效的用戶行為分析。

6.有關(guān)運(yùn)營系統(tǒng)知識(shí)，早已經(jīng)在我的相關(guān)文章里提過。比如，從獲取、激活、留存、收入、傳播5個(gè)運(yùn)營要素分別對應(yīng)用戶生命周期的產(chǎn)品和服務(wù)。這個(gè)閉環(huán)能夠提供更加豐富完善的產(chǎn)品功能和模塊，幫助產(chǎn)品和運(yùn)營人員快速發(fā)現(xiàn)問題、幫助運(yùn)營人員打造增長引擎，提高轉(zhuǎn)化率和留存量。